張忠謀首次分(fēn)享自己在台積電(diàn)的唯一(yī)一(yī)份手寫戰略計劃，此前這份戰略被視作台積電(diàn)公司機密，覆蓋了從客戶信任到訂價策略等多個方面，近距離(lí)解析了台積電(diàn)創辦初期的經營策略和商(shāng)業模式創新
感謝各位玉山協會的朋友，今天抽出時間來聽(tīng)我(wǒ)的經驗，我(wǒ)要講的是我(wǒ)60年的學習與成長的理念。
最初在美國的求學經曆
我(wǒ)20歲時去(qù)了美國麻省理工(gōng)學院（MIT），看過我(wǒ)自傳的人就知(zhī)道，我(wǒ)認爲MIT是一(yī)所非常枯燥無味的學校。
當時，我(wǒ)父親送給我(wǒ)IBM的股票(piào)，具體(tǐ)數字記不清了，大(dà)約50股，那時股價差不多100美金，所以這算是一(yī)份蠻大(dà)的禮物(wù)。
有了這50股股票(piào)後，我(wǒ)一(yī)有機會就去(qù)看IBM的股價。幾十年以後，我(wǒ)聽(tīng)台灣“财政部長”王建煊說：“大(dà)家要手上有股票(piào)，心中(zhōng)無股價。”我(wǒ)很尊敬這位“财政部長”，但我(wǒ)現在覺得他大(dà)概從來沒有過股票(piào)。我(wǒ)一(yī)有股票(piào)後，就去(qù)圖書(shū)館看報紙(zhǐ)上的股票(piào)行情，那時候沒有網絡，隻能在報紙(zhǐ)上看股票(piào)，幾乎所有的報紙(zhǐ)都有股價信息。當然，還有公司寄過來的季度報告和年度報告，當時股東比較少，所以公司還會給小(xiǎo)股東們寄一(yī)些報告。
我(wǒ)看了這些報告，大(dà)概了解了像IBM這樣的大(dà)公司是怎麽運作的；因爲想要了解股價，所以也學會了P/E（市盈率）、P/B（市淨率）這些東西。
我(wǒ)從24歲開(kāi)始工(gōng)作，頭一(yī)個工(gōng)作就是半導體(tǐ)，公司名字叫希凡尼亞（Sylvania Electric Products），這在美國是一(yī)家相當有規模的公司，但半導體(tǐ)對它們來說是一(yī)項新事業，而且一(yī)開(kāi)始就不太成功。
我(wǒ)在希凡尼亞做了三年，從24歲到27歲，雖然很努力，但感覺并不好。在那三年裏，我(wǒ)注
意到有一(yī)家公司做的非常好，遠在德克薩斯州，叫德州儀器 (Texas Instruments)。
當時，我(wǒ)在波士頓已經住了9年，要去(qù)德州工(gōng)作并不是一(yī)件尋常事。有一(yī)部很流行的電(diàn)影叫巨人（Giant），講述1940年代的得州，我(wǒ)去(qù)的時候已經1958年了，那裏還和電(diàn)影的場景非常相似，就是一(yī)個牛仔鄉村(cūn)。
我(wǒ)是德州儀器的第一(yī)個華裔，第二個華裔要到好幾年以後才來。我(wǒ)在德州儀器工(gōng)作非常順利，去(qù)的時候27歲，一(yī)開(kāi)始就立了相當大(dà)的功。公司認爲我(wǒ)很有前途，就送我(wǒ)到斯坦福去(qù)念博士，我(wǒ)在MIT這個枯燥無味的學校沒有得到博士學位，在德州儀器待到30歲時才被公司送到斯坦福念博士。
張忠謀在德州儀器工(gōng)作。來源：semiwiki
在斯坦福念博士非常順利，也比MIT要有趣一(yī)點。我(wǒ)念的頭一(yī)個學校是哈佛，雖然沒那麽有趣，但它給了我(wǒ)真正的教育，MIT是給了我(wǒ)謀生(shēng)的本領，而斯坦福是我(wǒ)真正有興趣學習的一(yī)個學校。
德州儀器送我(wǒ)去(qù)斯坦福的時候跟我(wǒ)簽了一(yī)個合同，就是拿到博士學位以後，要在德州儀器至少工(gōng)作5年。因此，我(wǒ)在斯坦福讀了兩年半，拿到博士學位，33歲離(lí)開(kāi)斯坦福就回到德州儀器，一(yī)待就是25年。剛剛回到公司後，他們就把我(wǒ)升職爲一(yī)個事業部的負責人，德州儀器是按事業部劃分(fēn)的（organized by business unit）。
首先，我(wǒ)認爲需要清楚你的公司到底是按事業部還是按功能劃分(fēn)的（organized by business unit or by funtion）。如果是按事業部劃分(fēn)，對于總經理職位來說，事業部是一(yī)個訓練的好地方，可并不是每一(yī)個公司都能按事業部劃分(fēn)，台積電(diàn)就沒有這個平台。
1996年，我(wǒ)已經是台積電(diàn)的董事長，總經理是一(yī)位外(wài)國人，Donald Brooks，他擔任總經理已經五六年了，當時工(gōng)作很累，他就和台積電(diàn)提議，能不能用按事業部劃分(fēn)的方式來管理？
Donald Brooks，1991年加入台積電(diàn)擔任台積電(diàn)總經理。來源：legacy
我(wǒ)拒絕了他，因爲我(wǒ)們的技術總是在進步，如果是以事業部的方式劃分(fēn)，某某技術是這個事業部，某某技術是另一(yī)個事業部，有些技術都需要用到，那麽就要跟不同部門來商(shāng)量。而且，技術一(yī)直在更新換代，比較高等技術的事業部過了兩年後，就會開(kāi)始落後，假如把新技術都給總經理，那麽較爲落後的技術也就慢(màn)慢(màn)縮小(xiǎo)了，這樣是不行的。
總經理跟我(wǒ)争，我(wǒ)就說：“我(wǒ)們去(qù)找麥肯錫（McKinsey & Company，爲企業或政府的高層幹部獻策、針對龐雜(zá)的經營問題給予适當的解決方案，有“顧問界的高盛”之稱）。”事實上，麥肯錫是支持了我(wǒ)的想法，但它倒找出了另一(yī)個問題。麥肯錫說：“你們的客戶對你們不是那麽好。”這是個很大(dà)的問題，我(wǒ)以前沒有注意過。這是1996年，後來我(wǒ)就想着改進它。
CEO應當保持技術鑽研
回到德州儀器的經曆，我(wǒ)做過好幾個事業部的經理，最後落到了全球半導體(tǐ)部門。剛開(kāi)始時，全球半導體(tǐ)部門隻有3000名左右的員(yuán)工(gōng)，後來漲到4萬人左右。
從33歲做到52歲，我(wǒ)的黃金時代都給了德州儀器，但是我(wǒ)學到了很多東西。我(wǒ)是技術出身，要不斷精進技術，這一(yī)點很重要。而且在科技事業裏面，無論經理人還是CEO恐怕最好也是技術出身。
英特爾 （Intel）也發現了（這一(yī)點），至少它們現在的CEO忽然發現了，這位CEO說，最近英特爾股價又(yòu)不太好，分(fēn)析師看空這隻股票(piào)。他今年2月才上任，技術出身，沒有念過大(dà)學，他認爲前幾任英特爾CEO都不是技術出身，公司怎麽會做得好？
當然，我(wǒ)覺得他這句話(huà)有失偏頗。英特爾的每一(yī)任CEO我(wǒ)都認識，包括這個家夥。我(wǒ)用“這個家夥”有點不客氣，可是他對TSMC也不客氣，我(wǒ)不過是以其人之道還治其人之身而已。
2015年的時候他不在英特爾，在另一(yī)家公司叫VMware，當時他來看我(wǒ)，認爲台積電(diàn)發展得很好。
來台灣看我(wǒ)之前，先寫了一(yī)封信給我(wǒ)，他說以前在英特爾工(gōng)作30年，從18歲做到48歲，離(lí)開(kāi)英特爾後加入VMware（提供雲計算和硬件虛拟化的軟件和服務，并号稱是第一(yī)個成功商(shāng)業化的虛拟化x86架構）。
我(wǒ)見了他，我(wǒ)先問他VMware到底是一(yī)家什麽樣的公司，因爲我(wǒ)是真的不知(zhī)道。他就在15分(fēn)鍾内解釋給我(wǒ)聽(tīng)VMware是什麽公司，解釋得很好，我(wǒ)就覺得他是個人才。
這就是“有說服力的簡報”，我(wǒ)認爲“有說服力的簡報”其實有一(yī)個花招，就是你自己要相信你在簡報什麽内容。我(wǒ)第一(yī)次有人請我(wǒ)演講是30幾歲，當時很焦慮，因爲從來沒有經驗，所以就請教我(wǒ)在德州儀器的老闆，應該怎麽講，講什麽主題。他直接和我(wǒ)說，講你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到現在爲止，我(wǒ)一(yī)直講自己了解的事情。這次演講也是如此，我(wǒ)給主持人兩個選擇，一(yī)個是半導體(tǐ)，一(yī)個是我(wǒ)學習的電(diàn)子，這是我(wǒ)了解的。
回到英特爾CEO，雖然他的話(huà)有點偏，但我(wǒ)基本認同他的觀點。科技事業的CEO還是技術出身比較好，假如不是技術出生(shēng)，也要去(qù)學習，即使是，也要繼續學習，因爲技術一(yī)直在進步。
邁克爾·波特，著名管理學家，是企業經營策略和競争力的權威。來源：wikipedia
行銷非常重要，尤其是像我(wǒ)這樣技術出身的人，但當我(wǒ)做事業部經理的時候，就把行銷當作最特殊的一(yī)環。假如是做商(shāng)品，那麽看客戶就沒什麽用，但如果是客制品，看客戶是有用的，而且要常常去(qù)看。
你必須要知(zhī)道整個市場的變化。關于定價問題，CEO的收入通常是普通工(gōng)程師的50倍甚至更多，如果跟操作技術員(yuán)比，差距是400倍。爲什麽CEO能賺這麽多？因爲利潤，公司的利潤是價格減去(qù)成本。有時候要1000個工(gōng)程師才能減1%的花費(fèi)，但CEO有定價的權力，可以把價格定高1%，就可以抵1000個工(gōng)程師降低1%的量。
當然，定價并不是那麽容易的。假如你賣的是商(shāng)品，根本想都别想，不是由你說了算，而是由競争者和市場決定的。但是，客制品是有空間的，雖然不是很大(dà)；商(shāng)品也有一(yī)點空間，但客制品更大(dà)，這個空間是由市場、客戶、行銷等決定的。
前面提到了有說服力的簡報，聆聽(tīng)是很基本的素養，我(wǒ)相信我(wǒ)比一(yī)般人聽(tīng)的更多。因爲我(wǒ)總是在看演講者，我(wǒ)從來不記筆記，因爲我(wǒ)覺得這個東西沒什麽用。有時怕開(kāi)完會忘了我(wǒ)要做的事，頂多寫兩個字記一(yī)下(xià)。不記筆記的時候，我(wǒ)會思考演講者的内容，他說到一(yī)些話(huà)題，我(wǒ)馬上就會想，爲什麽講這個話(huà)題？動機是什麽？想引出什麽？他要我(wǒ)做什麽？
不記筆記的時候，真正地聆聽(tīng)，就有精力去(qù)思考了，觀察演講者的肢體(tǐ)語言在透露什麽信息，我(wǒ)希望我(wǒ)現在的講話(huà)是在透露我(wǒ)的熱情。
包容也很重要。剛到台灣的時候，我(wǒ)沒有帶任何人來；其實我(wǒ)從來不帶人，在德州儀器的時候，從一(yī)個部門調到另一(yī)個新部門，我(wǒ)也不帶人，隻有一(yī)個秘書(shū)是跟着我(wǒ)過去(qù)的。
到台灣後，有一(yī)個德州儀器的比我(wǒ)低好幾級的華裔同事來台灣看我(wǒ)，那時我(wǒ)在“工(gōng)研院”還是台積電(diàn)，都不帶人，他就說，你沒有班底，做事不行的。但其實，我(wǒ)覺得恰恰相反，有班底的話(huà)，帶來帶去(qù)幾個就是小(xiǎo)圈子，不要把自己局限在一(yī)個小(xiǎo)圈子裏頭，要包容，再建一(yī)個圈子嘛。
策略和商(shāng)業模式更加重要，讓競争對手絕望
領導人，這一(yī)點我(wǒ)不想多講，因爲個人風格是很重要的因素。什麽是領導人？定義就兩個，一(yī)個是需要有人追随，英國首相溫斯頓·丘吉爾曾經講過，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉爾領導世界，但是世界跟随他自己）。這句話(huà)很幽默，但也凸顯了領導人的定義之一(yī)。
英國首相溫斯頓·丘吉爾。來源：英國廣播公司（BBC）
第二個，就是要知(zhī)道往什麽方向發展。這并不是一(yī)個好的領導人的定義，而是任何一(yī)個領導人都需要具備的。假如你不知(zhī)道往哪個方向走，最初的追随者也會慢(màn)慢(màn)離(lí)開(kāi)。好的領導人，既要有人追随，也要清楚正确的方向。基于這兩點，才能被定義爲好領導人。
策略，這裏我(wǒ)想重點标識，其他的理念都是最基礎的，而策略是高一(yī)層的。
将近50年前，1974年2月，我(wǒ)在德州儀器的時候用過一(yī)個策略叫“持續降低TTL的價格”（TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang），看上去(qù)兇哈哈的樣子。事實上，這個策略非常成功。爲什麽？當時TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶體(tǐ)管-晶體(tǐ)管邏輯電(diàn)路 ） 是一(yī)種非常受歡迎的商(shāng)品。
德州儀器當時的市場占有率很高，将近50%，但還是有很多競争對手。我(wǒ)們有學習曲線的優勢（Advantages of the learning curve model），學習曲線是一(yī)個專門術語，其實那時有很多策略都基于此。
“持續降低TTL的價格。” 來源：digitimes
我(wǒ)剛碰到一(yī)位朋友，傑克·韋爾斯 (Jack Welch)，他在GE工(gōng)作20年，從1982年擔任GE的CEO直到2002年，之後來到台灣。
他是學習曲線的信仰者。GE有很多事業部門，他對他手下(xià)說，一(yī)定要在5年内，成爲你所在行業中(zhōng)數一(yī)數二的，如果做不到，我(wǒ)們就停止你的項目。
這是學習曲線的一(yī)個結論。最近我(wǒ)用學習曲線來降低價格。現在大(dà)家的毛利率（gross margin）已經不高了，要知(zhī)道那時候德州儀器40%的毛利率，不算高，在半導體(tǐ)行業毛利率得到50%以上，這是最基本的。
因爲要投很多錢做研發，資(zī)産相當集約，即使毛利率有50%，你的資(zī)本回報率并不高，這種都可以通過計算得出來。
但無論如何，40%已經不高了，還要繼續降價，爲什麽？我(wǒ)的策略就是要讓競争對手絕望。因爲德州儀器的成本已經是最低了，隻賺40%。我(wǒ)們現在繼續降價，還有學習曲線優勢，競争對手是沒有希望的，還是停止好。就像傑克·維爾斯講的，停止項目。
那時候我(wǒ)的策略很成功，但他們也有另一(yī)條出路，停止做TTL，轉做另一(yī)個技術MOS，就是英特爾一(yī)開(kāi)始做的。那時英特爾既做TTL，也做MOS。幾年後，我(wǒ)在德州儀器，它做TTL絕望了，就專注于MOS，做得非常成功，持續50年。
現在英特爾新任CEO說，台積電(diàn)有學習曲線優勢，所以做的比我(wǒ)們要好，我(wǒ)們也要學起來。所以，這其實就是一(yī)套理論。
揭秘唯一(yī)手寫策略
講完了我(wǒ)在德州儀器的職業生(shēng)涯，53歲-54歲時我(wǒ)到通用儀器（General Instrument）做董事長，大(dà)概兩萬多名員(yuán)工(gōng)，在那裏學私募股權投資(zī)和風險投資(zī)。他們雇用我(wǒ)之前并沒有跟我(wǒ)講他們的業務，我(wǒ)也沒有了解，冒冒然就進去(qù)當了董事長兼首席運營官。進去(qù)後就發現，他們的策略就是收購各種小(xiǎo)公司，重新包裝後再打包賣出去(qù)。這就是私募股權投資(zī)，這個公司最大(dà)的野心是把它自己都賣掉，它雇我(wǒ)就是想實現這個野心。
那時我(wǒ)剛離(lí)開(kāi)德州儀器，德州儀器是白(bái)手起家，基礎與之完全不一(yī)樣，所以一(yī)年後我(wǒ)就離(lí)開(kāi)了。其實，我(wǒ)走了以後，暫時沒找到繼任者，幾年後就找到了。這個人知(zhī)道并認同他們的策略，非常有名，是基辛格的政敵，華盛頓最無情的人，他就是唐納德·拉姆斯菲爾德 (Donald Rumsfeld)，曾在小(xiǎo)布什任内擔任國防部長，從2001年做到2006年。
唐納德·拉姆斯菲爾德，曾在小(xiǎo)布什任内擔任國防部長。來源：wikipedia
但無論如何，我(wǒ)在通用儀器的一(yī)年中(zhōng)學到了很多關于私募股權投資(zī)和風險資(zī)本的知(zhī)識。
54歲時，我(wǒ)創辦台積電(diàn)。當時隻有120名員(yuán)工(gōng)，等到我(wǒ)退休的時候大(dà)概5萬人左右。
那時我(wǒ)已經不需要學基礎技能，所有的技能都足以支撐創建台積電(diàn)，更重要的是商(shāng)業模式和策略。如果将之比作一(yī)個金字塔，那麽基礎技能在基層，策略比較高一(yī)些，而商(shāng)業模式更高。不過，商(shāng)業模式是很少有機會來做的，因爲你必須是創建者，來做一(yī)個商(shāng)業模式的創新，或者你可以在舊(jiù)模式的基礎上進行創新。
商(shāng)業模式，應該是台積電(diàn)最重要的創新。很多人可能不知(zhī)道，台積電(diàn)最初的120名員(yuán)工(gōng)都是從“工(gōng)研院”電(diàn)子所出來的，剛開(kāi)始他們認爲，你說你是不同商(shāng)業模式，也沒什麽不同，都是做集成電(diàn)路（IC）。
但這是很大(dà)的不同，台積電(diàn)的商(shāng)業模式以客戶是誰爲定，不是産品是什麽。台積電(diàn)的客戶就是半導體(tǐ)公司，假如我(wǒ)們又(yòu)是做另外(wài)一(yī)個半導體(tǐ)公司，那我(wǒ)們的客戶應該是計算機公司等等，而不會是半導體(tǐ)公司。我(wǒ)們的商(shāng)業模式是半導體(tǐ)制造服務，客戶就是别的半導體(tǐ)公司。
我(wǒ)1985年到台灣時，還沒有互聯網。那時我(wǒ)最尊敬、最崇拜的商(shāng)業模式就是星巴克。如果你說星巴克不就是一(yī)個咖啡店(diàn)嗎(ma)，那你就大(dà)錯特錯了。它把一(yī)杯咖啡從幾毛錢（美元計價）漲到好幾塊錢，它的商(shāng)業模式就是它的客戶并不是普通的、喝(hē)一(yī)杯幾毛錢的咖啡就走的人，它的客戶是懂得享受生(shēng)活的人。
後來互聯網開(kāi)始發展起來，有了谷歌、臉書(shū)，大(dà)家都用谷歌，但我(wǒ)們不是它們的客戶，我(wǒ)們不給它們錢，我(wǒ)們是它們的工(gōng)具，這些公司從用戶這裏得到大(dà)量的信息，他們以此來跟别人做生(shēng)意。
台積電(diàn)定下(xià)這個商(shāng)業模式後，要有一(yī)個策略。這是我(wǒ)在台積電(diàn)唯一(yī)手寫的策略。1998年寫的，已經20多年了，現在可以公開(kāi)了，那時是公司機密。衡量标準有很多，這是一(yī)個概要，我(wǒ)把相關内容拿出來給大(dà)家看。
台積電(diàn)的主要管理策略爲以下(xià)幾條：
· 客戶第一(yī)，定期進行獨立的客戶調查；公司每年會花費(fèi)25萬，請專門負責客戶服務的第三方公司去(qù)對我(wǒ)們的客戶做調研。
· 客戶的直接反饋以及對問題處理的滿意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）
· 财務表現（Deal financial performance）
· 股票(piào)價格（Share price）
· 市場占有率（Market share）
· 财經及大(dà)衆媒體(tǐ)報道（Financial & mass media reports）
台積電(diàn)策略衡量尺度：滿足客戶需求
客戶需要什麽？以下(xià)的列表應該涵蓋了客戶的大(dà)多數需求，但每個客戶的優先級往往是不同的。
1. 使客戶在競争中(zhōng)勝出，或至少擁有與其競争對手有競争力的技術
2. 台積電(diàn)應對需求能力的靈活性
3. 低價
4. 從流片到成品圓晶的周期短
5. 質量和可靠性
6. 設計服務，幫助客戶勝過競争對手，或至少與競争對手競争
7. 與台積電(diàn)的無縫溝通
8. 交鑰匙服務
9. 保護客戶的專有信息
10. 立即努力解決任何可能出現的問題
11. 台積電(diàn)的合作态度和行爲
台積電(diàn)的戰略是在上述所有方面都明顯優于競争對手，但隻有一(yī)個例外(wài)，那就是低價。我(wǒ)們的定價策略是爲了獲得溢價，但不想失去(qù)業務。
台積電(diàn)成功執行這一(yī)戰略有兩個要素，一(yī)是與客戶建立良好的關系，良好關系的基準是是否與客戶有“優先看價權”和“最終看價權”（first and last look，即優先進行談判協商(shāng)和具有最後一(yī)次談判協商(shāng)的權利，需要與客戶保持良好關系才可擁有）。
我(wǒ)們可以用一(yī)次性的“緩沖”交易靈活定價，但爲了對其他客戶忠誠，當一(yī)次性的“緩沖”交易提供給一(yī)個客戶時，應該向他在同一(yī)領域的直接競争對手提供類似的交易。這是如何赢得客戶的信任。
下(xià)一(yī)個，是成爲一(yī)家以營銷和服務爲中(zhōng)心的公司，每個員(yuán)工(gōng)都是公司的銷售人員(yuán)，當然他/她本身是專業工(gōng)程師、會計、主管等等，但同時也是公司的銷售人員(yuán)。其二，上層管理人員(yuán)（約38歲及以上），除了是優秀的銷售人員(yuán)和專業人士外(wài)，還必須是優秀的商(shāng)人。如果不是的話(huà)，他們應該自我(wǒ)訓練或接受訓練以達到這個目标。我(wǒ)想這個層級的人現在在台積電(diàn)大(dà)概是一(yī)千人左右。
另外(wài)，必須建立一(yī)個世界級的企業營銷部門，這個部門的職責比傳統部門的職責更廣泛。
最後一(yī)個，是期望的量化結果。請注意，這是1998年。
1. 可持續的股本回報率高于20%
2. 作爲世界上最大(dà)的代工(gōng)廠商(shāng)，與第二大(dà)代工(gōng)廠商(shāng)的收入比例至少是2:1
3. 2010年前的收入爲100億美元
事實上，2010年的收入是130億美元。這是一(yī)項非常成功的策略和商(shāng)業模式，唯一(yī)不滿意的人是我(wǒ)的妻子。好，到此爲止。非常感謝。