這不是比亞迪第一(yī)次赢得冠軍，但對比亞迪集團董事長兼總裁王傳福來說，這次勝利的獲得尤顯珍貴。
2021年，比亞迪乘用車(chē)全系銷量達到730093輛，同比增長75.4%，其中(zhōng)新能源乘用車(chē)全年銷量達593745輛，同比增長231.6%，位居中(zhōng)國新能源汽車(chē)銷量第一(yī)。
當下(xià)，汽車(chē)産業正處于大(dà)變局之中(zhōng)，電(diàn)動化在加速。據乘聯會數據，2021年我(wǒ)國新能源乘用車(chē)零售量達到298.9萬輛，同比增長169％。不管是造車(chē)新勢力還是傳統車(chē)企，都在奮力抓住這一(yī)難得的市場井噴期，從産品、技術到業務布局，均動作頻(pín)頻(pín)。
根據乘聯會數據，2020年，我(wǒ)國新能源乘用車(chē)的市場滲透率爲5.8％，2021年12月，這一(yī)數字已經達到22.6%。2021年，中(zhōng)國品牌汽車(chē)市場份額超過44%，接近曆史最好水平。
這讓王傳福回憶起十幾年前傳統燃油車(chē)在中(zhōng)國市場的快速井噴期。“那種很繁榮的景象現在好像又(yòu)重回了，當然現在不是燃油車(chē)，是新能源車(chē)。”
制表：肖麗
比亞迪王朝網銷售事業部總經理路天告訴《中(zhōng)國企業家》，此前兩輪爆發式增長分(fēn)别是依靠低價産品的價格競争（2003~2009）與SUV戰略的錯位競争（2010~2017），本輪爆發式增長的價值更高，是自主品牌在掌握電(diàn)動化和智能化硬核技術的大(dà)背景下(xià)，發起了反擊。
2021年12月中(zhōng)旬，雖然值得高興的事情不少，但坐在六角大(dà)樓新裝修的會議室裏，王傳福看上去(qù)并沒有喜形于色。他所搭建的這艘新能源巨輪正在極速前進，在資(zī)本市場更是一(yī)路狂飙。在2021年，比亞迪市值一(yī)度逼近萬億，成爲全球市值排名第三的車(chē)企，僅次于特斯拉和豐田。截至發稿，其市值有所下(xià)調，成爲全球市值排名第四的車(chē)企（被大(dà)衆汽車(chē)超過）。有券商(shāng)預估，2022年比亞迪的市值将達1.34萬億元。
王傳福一(yī)如既往地保持着對比亞迪技術創新的自信，但同時，置身在快速變化的市場，他也比以往更加擔心水面之下(xià)無法清晰預判到的暗礁。
路天介紹，2008年比亞迪第一(yī)台F3DM推出時，新能源乘用車(chē)的市場滲透率幾乎爲0。而據乘聯會數據，2018年，新能源乘用車(chē)的全國滲透率達到4%，等到2020年底，這一(yī)數字達到5.8%。而在2021年，新能源乘用車(chē)的滲透率驟升至14.8%。“一(yī)年走完了過去(qù)12年的路。過去(qù)12年，我(wǒ)們做了技術儲備、人才儲備，即使這樣，在新能源汽車(chē)爆發時也不算完全準備好。”路天說。
王傳福的危機感也比以往更甚。“現在最大(dà)的困難是看不透市場，變化太快，所以我(wǒ)們每周都要看滲透率，去(qù)一(yī)線看趨勢。”王傳福說。
“現階段用‘打仗’形容不爲過，打仗要決策快，錯了就改，在執行過程中(zhōng)調整，快速叠代。我(wǒ)們相信，比亞迪最終能打赢這場戰争。”王傳福表示，“在這場變革中(zhōng)，一(yī)定是快魚吃慢(màn)魚，絕不是大(dà)魚吃小(xiǎo)魚。”
市場風雲突變，随着各家車(chē)企産品陸續推出，比亞迪的銷量優勢能保持多久？從企業自身層面，如何改變增收不增利的局面，實現品牌形象的扭轉和提升？行業層面的深層次變革也在加速發生(shēng)——新型用戶關系正在構建，智能化成爲各方角力的新賽場，比亞迪又(yòu)将交出怎樣的成績單？這些問題，都等待着王傳福給出答案。
爆發：一(yī)場跨越十年的叠代
DM-i插電(diàn)混動系統成爲2021年比亞迪銷量飛漲最有力的技術支撐。
“我(wǒ)們是革自己的命，砍自己的手。”談及DM-i，比亞迪股份有限公司副總裁、産品規劃及汽車(chē)新技術研究院院長楊冬生(shēng)告訴《中(zhōng)國企業家》。
楊冬生(shēng)于2005年加入比亞迪，曆任汽車(chē)工(gōng)程研究院底盤部副經理、總裁高級業務秘書(shū)、産品及技術規劃處總經理等職，目前任比亞迪産品規劃及汽車(chē)新技術研究院院長，主要負責插電(diàn)混動和智能化技術的研發。
純電(diàn)和插電(diàn)混動兩條腿走路是比亞迪現階段的策略，其中(zhōng)插電(diàn)混動被比亞迪視爲替代燃油車(chē)的排頭兵。楊冬生(shēng)口中(zhōng)的“革命”，是指新能源車(chē)替代燃油車(chē)，在最新一(yī)代的DM-i混動系統中(zhōng)，完全摒棄了燃油車(chē)的發動機，開(kāi)發了專用發動機。
對比亞迪來說，新能源汽車(chē)對燃油車(chē)的替代是一(yī)場跨越十年的叠代，或者說自我(wǒ)革命。
2008年，比亞迪推出第一(yī)款插電(diàn)混動的F3DM。在此之後，比亞迪的插電(diàn)混動技術又(yòu)發展了兩代，使用的都是燃油車(chē)的發動機，即比亞迪自主研發的1.5T發動機，并依靠燃油車(chē)的産業鏈進行産品開(kāi)發。但這都不是最優解，因爲燃油車(chē)的發動機在功耗和需求上都不能完美地滿足混動系統。不過由于燃油車(chē)銷量大(dà)，比亞迪缺乏足夠的勇氣專門投資(zī)研發一(yī)款針對混動系統的發動機。
直到2017年，王傳福給楊冬生(shēng)的團隊提出了一(yī)個高目标，要求他們打破固有思維，進一(yī)步降低能耗、成本，研發一(yī)款插電(diàn)混動專用發動機。
此時的比亞迪處于轉型關鍵期，從緊迫性和基礎積累來看，比亞迪都必須拿出全新的技術應對挑戰。2017年特斯拉已經發布并開(kāi)始在美國交付Model 3，這款“普及型純電(diàn)車(chē)”讓新能源車(chē)企倍感壓力。在國内，随着新能源補貼滑坡，新能源汽車(chē)增長勢頭漸緩，王傳福在香港業績發布會上表示，比亞迪2017年上半年新能源汽車(chē)銷量下(xià)跌近兩成。
憑借已有的開(kāi)發出三代混動系統、研發1.5T發動機的經驗，楊冬生(shēng)帶領團隊開(kāi)始尋找解決問題的辦法。
最終提交的新方案中(zhōng)，插電(diàn)混動專用發動機采用了專用的電(diàn)機、電(diàn)控架構，深度耦合，這讓新系統的各項指标都優于之前方案，成本也得到了控制。
但楊冬生(shēng)還面臨一(yī)個問題，這款發動機燃油車(chē)無法使用，這意味着過去(qù)燃油車(chē)的發動機生(shēng)産要進行轉線，生(shēng)産新發動機。“萬一(yī)DM-i賣得不好，怎麽辦？所有車(chē)企内部都會有這樣的矛盾。”楊冬生(shēng)說。新車(chē)能賣多少，原先的産能有多少需要縮減，多少要投入到新發動機生(shēng)産，這些都要提前規劃好。
楊冬生(shēng)告訴《中(zhōng)國企業家》，因爲比亞迪燃油車(chē)的基數并不大(dà)，發動機的生(shēng)産線轉線沒有非常困難。
另外(wài)一(yī)個背景是，當時比亞迪内部負責發動機和變速箱的十七事業部和負責電(diàn)動汽車(chē)核心零部件的十四事業部已經合并，相當于傳統、新能源的核心事業部合并，新舊(jiù)勢力間的隔閡被打破，阻力也小(xiǎo)了很多。
2021年1月，比亞迪發布DM-i平台，并推出基于該平台的三款新車(chē)型。新車(chē)不負衆望，成爲拉動比亞迪新能源汽車(chē)銷量上漲的重要引擎。
以秦PLUS DM-i爲例，12月實現月銷17286輛，成爲比亞迪全系最暢銷車(chē)型。
另一(yī)個讓比亞迪新能源汽車(chē)重回巅峰的武器是刀片電(diàn)池。2020年3月，比亞迪發布刀片電(diàn)池。2020年7月，比亞迪首款搭載刀片電(diàn)池的車(chē)型漢上市。公開(kāi)數據顯示，比亞迪漢平均成交價超25萬元。
對于比亞迪的技術創新，王傳福有一(yī)個“魚池理論”：“比亞迪有一(yī)個技術魚池，裏面養了很多魚，市場需要時就撈一(yī)條出來，比如刀片電(diàn)池、DM-i。”魚池中(zhōng)最新的一(yī)條大(dà)魚是e平台3.0，在此平台上研發的海豚車(chē)型被比亞迪期待爲下(xià)一(yī)個“爆款”，2021年8月上市後，12月實現單月銷量破萬。
爲了能更直接地接觸到一(yī)線的炮火(huǒ)聲，在組織架構層面，比亞迪也進行了大(dà)力度改革。
2021年2月3日，官方信息顯示，比亞迪汽車(chē)對公司組織架構進行調整，成立四大(dà)事業部：王朝網銷售事業部、e網銷售事業部（之後改名爲海洋網銷售事業部）、品牌及公關事業部以及售後服務事業部。王朝網絡主銷車(chē)型有秦、漢、唐、宋、元及其衍生(shēng)車(chē)型，海洋網銷售覆蓋車(chē)型含以海豚爲代表的海洋生(shēng)物(wù)系列和即将上市的軍艦系列等車(chē)型。各個事業部總經理直接向王傳福彙報。
“未來3~5年是一(yī)場大(dà)戰，決策要加快，盡量扁平化。今天一(yī)線的指揮官歸我(wǒ)直管，這樣決策可以很快，不需要層層去(qù)彙報，不然會贻誤戰機。目前看這種組織結構更加有效。這場戰争打完以後，可以進行一(yī)些适度的調整。”王傳福說。
市場化：對外(wài)開(kāi)放(fàng)的想象空間
2021年2月，高瓴資(zī)本将斥資(zī)2億美元參與比亞迪新一(yī)輪定向增發的消息，如同一(yī)個隐秘而重要的信号，預示着追逐比亞迪的資(zī)本正越來越多。
過去(qù)兩年，比亞迪股價已經上漲了五倍。
“比亞迪股價上漲的背後，一(yī)部分(fēn)原因是整車(chē)銷量的增長，更多是來自動力電(diàn)池的想象空間。”奧緯咨詢董事合夥人張君毅向《中(zhōng)國企業家》表示。
比亞迪的磷酸鐵锂電(diàn)池曾有過失落的幾年。相比于三元锂電(diàn)池，磷酸鐵锂的能量密度更低，更難滿足續航要求。另外(wài)，國家的扶持政策将電(diàn)池系統能量密度納入考核标準，三元電(diàn)池享受到政策優惠。再加上比亞迪之前垂直一(yī)體(tǐ)化的産業思路，重點布局三元锂電(diàn)池的甯德時代乘勢而起，2017年，甯德時代出貨量反超比亞迪，并持續領先，目前在電(diàn)池行業占據絕對領先地位。公開(kāi)數據顯示，2021年全年，甯德時代裝機量80.51GWh，國内市場占比52.1%，穩居第一(yī)名，排名第二的比亞迪裝機量爲37.92GWh。
比亞迪股份有限公司執行副總裁、汽車(chē)工(gōng)程研究院院長廉玉波向《中(zhōng)國企業家》表示，比亞迪将安全作爲最基礎、最重要的性能，因此一(yī)直在堅持磷酸鐵锂路線。
随着2020年3月刀片電(diàn)池的推出，廉玉波認爲其“解決了高能量密度和高安全的矛盾”。作爲安全性的展示，至今“針刺實驗”仍是比亞迪展廳内的保留節目，一(yī)面是三元锂電(diàn)池爆炸，一(yī)面是刀片電(diàn)池安然無恙。
刀片電(diàn)池的推出，也讓王傳福實現了“糾偏”的想法。根據中(zhōng)國汽車(chē)動力電(diàn)池産業創新聯盟數據，2021年我(wǒ)國動力電(diàn)池裝車(chē)量累計154.5GWh，同比累計增長142.8%。其中(zhōng)三元電(diàn)池裝車(chē)量累計74.3GWh，占總裝車(chē)量48.1%，同比累計增長91.3%；磷酸鐵锂電(diàn)池裝車(chē)量累計79.8GWh，占總裝車(chē)量51.7%，同比累計增長227.4%。
“在刀片電(diàn)池的帶動下(xià)，磷酸鐵锂實現了反撲。”一(yī)位動力電(diàn)池行業人士向《中(zhōng)國企業家》表示。
張君毅的判斷是，随着稀有金屬鎳、钴的價格上漲，不含鎳、钴的磷酸鐵锂的裝機量或将進一(yī)步上漲。
爲了找到更大(dà)的市場，王傳福在内部推動市場化變革。
比亞迪将電(diàn)池業務拆分(fēn)出去(qù)成立弗迪電(diàn)池成爲關鍵性事件。“由于車(chē)企和電(diàn)池供應商(shāng)需要深度合作，隻有徹底拆分(fēn)出來，才會有車(chē)企敢和比亞迪合作。”上述電(diàn)池行業人士表示，弗迪電(diàn)池拆分(fēn)後，因爲比亞迪系統化能力很強，迅速上量。
弗迪電(diàn)池的拆分(fēn)和對外(wài)開(kāi)放(fàng)代表了比亞迪未來的方向。2020年3月開(kāi)始，比亞迪拆分(fēn)出弗迪電(diàn)池、弗迪動力等五家子公司。
“未來目标是全面市場化，集團是大(dà)股東。比亞迪半導體(tǐ)先上市，未來一(yī)兩年弗迪電(diàn)池、弗迪動力成熟後再上市。”比亞迪品牌及公關事業部總經理李雲飛曾在2021年9月接受《中(zhōng)國企業家》采訪時表示。他所說的成熟标志(zhì)，是越來越多品牌買分(fēn)公司的技術、産品。
關于比亞迪半導體(tǐ)最新的消息是，1月20日，據深交所創業上市委2022年第5次審議會議公告顯示，比亞迪半導體(tǐ)将于1月27日創業闆首發上會。
全面市場化的背後，是比亞迪内部乃至王傳福對以往垂直整合模式的反思。
不可否認的是，垂直整合的路徑爲比亞迪積累了全産業鏈能力，培養了人才。以近一(yī)年的芯片危機爲例，比亞迪受到的影響不算太大(dà)。楊冬生(shēng)表示，芯片有多家供應商(shāng)，每個供應商(shāng)的方案不一(yī)樣，功能有相似之處，當某個供應商(shāng)供不上貨，就需要快速換芯片。因爲比亞迪從開(kāi)發到生(shēng)産自成體(tǐ)系，對芯片特性和供應商(shāng)相對熟悉，可以更快地找到替代方案。
“我(wǒ)們可選方案裏，有相當一(yī)部分(fēn)的替換方案性能是冗餘的，成本比之前高，我(wǒ)們爲了保産能、保交付，還是要這樣選。”楊冬生(shēng)說。
但王傳福也發現，垂直整合的模式也到了必須要做出調整的時刻。由于缺乏與外(wài)界的競争，一(yī)些零部件的性能落後于同行，公司内部更是出現了吃大(dà)鍋飯、不思進取的現象，“不和同行比，和自己比，即使是成長了，但是和同行比沒有成長，你還是喪失了競争力”。
2016年左右，王傳福開(kāi)始思考市場化改革，引進外(wài)部供應商(shāng)的同時，讓内部零部件部門走出去(qù)，在企業文化中(zhōng)加入了“競争”，給各業務制定了清晰的市場化要求。“賺比亞迪的錢那不叫本事，你要賺其他車(chē)企的錢，那才叫本事。”王傳福說。
他把零部件事業部走出去(qù)賣産品定義爲比亞迪市場化改革的“1.0版本”。
初期很痛苦。王傳福舉例說，以前公司内部見面溝通很容易，“都是兄弟(dì)”，跟外(wài)部接觸合作時，比亞迪的一(yī)個副總裁有時要坐5小(xiǎo)時飛機倒兩次機，才能見到主機廠下(xià)面一(yī)個科長級别的對接人。在類似體(tǐ)驗的刺激下(xià)，内部不斷調整、反思與改進。
楊冬生(shēng)看到了這一(yī)變化帶來的積極效果。他對《中(zhōng)國企業家》表示，市場化對産品、研發部門最大(dà)的幫助就是讓外(wài)部優秀的合作夥伴走進來。比如DM-i車(chē)型的空調系統，既有内部供應商(shāng)，也有外(wài)部供應商(shāng)，招标時主要考慮誰的技術方案更優秀，形成良性競争，降低風險。
兩三年後，産品賣出去(qù)了，王傳福又(yòu)提出市場化2.0版本。所謂2.0版本，用王傳福的話(huà)說，“你光把産品賣出去(qù)還不是真正的本事，把企業‘賣出去(qù)’才是真正的本事。你要把企業上市，讓資(zī)本市場認可你的估值，那才是最大(dà)的本事。”
爲了調動團隊積極性，王傳福在業務分(fēn)拆後把10%左右的股權給管理團隊。但要拿到股權并不容易。“要拿到這個好處要掉三層皮，要不斷提升競争力，不斷把戰略做好，做‘小(xiǎo)比亞迪’。”王傳福說。
一(yī)位汽車(chē)行業資(zī)深人士告訴《中(zhōng)國企業家》，比亞迪進行業務分(fēn)拆的做法是對的。“分(fēn)拆業務的做法跟中(zhōng)國汽車(chē)行業發展階段相關。歐美車(chē)企之所以不分(fēn)拆相關業務，是因爲公司資(zī)金實力雄厚，而且國外(wài)沒有那麽多‘蔚小(xiǎo)理’。但國内企業資(zī)金并不充裕，有開(kāi)放(fàng)股權融資(zī)的需求，而且面對機制靈活的‘蔚小(xiǎo)理’們，傳統車(chē)企也要變化。”
但走向開(kāi)放(fàng)的比亞迪要在行業中(zhōng)實現反超，還有很長一(yī)段路要走。
以電(diàn)池業務爲例，比亞迪要想撼動甯德時代的霸主地位并不容易。“甯德時代在C端有極強的号召力，我(wǒ)們在4S店(diàn)看到，很多消費(fèi)者對電(diàn)池技術不了解，但就是想選擇第一(yī)的品牌，甯德時代已經存在這樣正向循環的效應。而且甯德時代與國内外(wài)各大(dà)車(chē)企都有深度綁定的關系，其融資(zī)能力、産業鏈布局、口碑、品牌已經産生(shēng)勢能。”上述電(diàn)池行業人士表示。
目前在比亞迪的合作“绯聞名單”上，特斯拉等車(chē)企赫然在目。但對于具體(tǐ)的外(wài)供對象，比亞迪從未公布。“隻要你想到的汽車(chē)品牌都在和我(wǒ)們談。”李雲飛說。
比亞迪品牌及公關事業部總經理李雲飛。來源：被訪者
最新的消息是，2022年1月，弗迪電(diàn)池與一(yī)汽正式成立合資(zī)公司，命名爲一(yī)汽弗迪新能源科技有限公司。其中(zhōng)弗迪持股51%，一(yī)汽持股49%。合資(zī)公司主要從事新能源電(diàn)芯、模組及相關配套産業等核心零部件的生(shēng)産制造，實現年産45GWh的動力電(diàn)池産能，将爲超100萬輛車(chē)供給刀片電(diàn)池。
挑戰：智能化與品牌向上
2021年12月，比亞迪核心團隊在陝西開(kāi)了一(yī)場“寶雞會議”，議題之一(yī)是如何避免高光後陷入危機。
王傳福不想再重蹈十年前的覆轍。
比亞迪第一(yī)款轎車(chē)F3于2005年上市，在2009年和2010年以29萬輛和26萬輛的年度銷量成爲了當年中(zhōng)國所有在銷車(chē)型中(zhōng)的銷量冠軍。
但随着自主品牌陷入低谷，比亞迪的下(xià)滑表現尤爲突出。
中(zhōng)國乘用車(chē)銷量在2010年和2011年的銷量增幅分(fēn)别爲33.17%、5.2%，2010年比亞迪銷量增幅從2009年的162%下(xià)降至15.8%，此後兩年更是連續下(xià)滑，2011年和2012年分(fēn)别下(xià)滑16%和6%。
資(zī)金上，2010年上半年經營性現金流餘額爲31.56億元，同比2009年減少了18.1億元，下(xià)降幅度超過36.45%，手持現金及等價物(wù)出現自2008年以來首次負增長。
“我(wǒ)們有三個關系沒有處理好，客戶的關系、經銷商(shāng)的關系、媒體(tǐ)的關系，這造成後來我(wǒ)的一(yī)些危機。”王傳福反思。
爲了盡可能地避免危機，加大(dà)在智能化方面的布局力度，成爲當下(xià)比亞迪的選擇之一(yī)。
楊冬生(shēng)表示，比亞迪在智能座艙上投入很大(dà)，“手機上車(chē)無縫銜接”，包括車(chē)機百分(fēn)百兼容手機上的APP，手機上的APP對車(chē)進行遠程控制、手機開(kāi)門等。
一(yī)位在某車(chē)企内從事智能化相關工(gōng)作的人員(yuán)向《中(zhōng)國企業家》表示，比亞迪的車(chē)機服務做得還不錯，較爲獨特的是中(zhōng)控屏旋轉功能，手機APP可以在豎屏上顯示，該功能反饋較好。其智能座艙功能與造車(chē)新勢力相比“較有競争力”。
對于自動駕駛，比亞迪第一(yī)階段主要依靠供應商(shāng)提供解決方案，第二階段正在布局，采用外(wài)部合作加自研的方式。2021年底比亞迪和Momenta成立合資(zī)公司就是典型例子。“Momenta的強項是識别，車(chē)企是規控和執行，各取所長。”楊冬生(shēng)說。
楊冬生(shēng)表示，研發投入有個硬指标，即工(gōng)程師數量。在智能座艙+智能駕駛輔助領域，比亞迪已經投入了2000人，比亞迪對智能化的重視程度可見一(yī)斑。
王傳福對諾基亞式的失敗并不陌生(shēng)。之前比亞迪是諾基亞手機的代工(gōng)方。在他看來，諾基亞倒掉不是因爲産品質量問題和管理問題，而是輸在生(shēng)态上。他時刻提醒自己，“比亞迪不要重複諾基亞失敗的先例。”
如果說智能化是一(yī)場硬核之戰，那品牌重塑則是考驗比亞迪的“軟實力”。在品牌上，多年來比亞迪常與“性價比”甚至“廉價”聯系在一(yī)起。2020年底，比亞迪開(kāi)始強調品牌年輕化和用戶形象重塑。
李雲飛向《中(zhōng)國企業家》介紹，除了海洋系列，年輕人對新技術更爲關注，比亞迪正在開(kāi)發遊戲車(chē)、音樂車(chē)等全新産品。有用戶反饋LOGO不好看，比亞迪就把幾個字母打開(kāi)，意爲拆掉院子牆。定期舉辦和車(chē)主的見面會，王傳福也數次參加，以及策劃知(zhī)名車(chē)友會“漢唐精英荟”。
李雲飛表示，過去(qù)人們看到的是“比亞迪的車(chē)配置高，便宜、又(yòu)促銷了”，讓人感覺“沒有人去(qù)顧面子，隻顧肚子”，現在更多地強調科技自信、品質自信、中(zhōng)國自信。爲了給銷售人員(yuán)樹(shù)立品牌自信，公司針對經銷商(shāng)舉辦“鐵軍訓練營”，經銷商(shāng)輪流進行10天的集訓，加強對品牌的理解和提升服務能力。
爲了進行更有針對性的營銷，公司也調整了組織架構，即2021年初成立的4個事業部。
路天表示，王朝網和海洋網分(fēn)開(kāi)管理後，可以針對不同人群采取差異化的銷售渠道、産品策略和溝通方式。路天負責的王朝網覆蓋主流中(zhōng)高端市場。
“品牌認知(zhī)依然存在挑戰，”路天向《中(zhōng)國企業家》表示，“目前國産汽車(chē)存在一(yī)些品牌負資(zī)産，唐和漢的售價均價都在25萬以上，想要在中(zhōng)國汽車(chē)中(zhōng)高端市場上闖出一(yī)番天地是前所未有的挑戰。”比亞迪專門成立了40人的唐系産品銷售團隊，高端車(chē)型的市場表現是品牌向上的重要一(yī)點。
作爲比亞迪品牌向上的旗艦車(chē)型，漢切入的是中(zhōng)大(dà)型新能源轎車(chē)市場，2021年全年累計銷量達11.7萬輛。但在2022年，中(zhōng)大(dà)型純電(diàn)轎車(chē)賽道還将迎來多款車(chē)型，包括蔚來中(zhōng)大(dà)型旗艦轎車(chē)ET7、中(zhōng)型轎跑ET5，智己的首款車(chē)型L7等，漢的銷量還将受到更多挑戰。上述汽車(chē)行業資(zī)深人士認爲，“這些新車(chē)今年對比亞迪沖擊不會特别大(dà)，因爲新上市的車(chē)型爬坡需要時間，所以2022年比亞迪應該還不錯。關鍵一(yī)年在2023年。”
另一(yī)個承擔比亞迪品牌向上使命的或許是騰勢。早在2015年，比亞迪和戴姆勒就以50%:50%的比例設立了合資(zī)公司，兩年後推出騰勢品牌。但是騰勢的發展不如預期。2021年12月底，比亞迪發布公告稱，和戴姆勒拟分(fēn)别對騰勢以貨币方式增資(zī)10億元。同時，比亞迪與戴姆勒簽署關于調整該合資(zī)公司架構的股權轉讓協議。轉讓完成後，比亞迪與戴姆勒将分(fēn)别持有騰勢90%和10%的股權。
“汽車(chē)産品正變得越來越複雜(zá)，一(yī)家企業不可能做全部的事情，合作造車(chē)是必然趨勢。”廉玉波表示，比亞迪将會以開(kāi)放(fàng)的态度對待行業合作，結合企業垂直整合和對外(wài)開(kāi)發的經驗，思考行業分(fēn)工(gōng)合作模式。
2022年第一(yī)季度，比亞迪的高端品牌也将亮相。該高端品牌車(chē)型價格區間預計在50萬~100萬元以上，第一(yī)款車(chē)型爲硬派越野車(chē)，将于今年四季度發布。
爲什麽這個時間段推出高端品牌？“技術積累、整車(chē)積累、設計積累、性能積累水到渠成，母品牌在過去(qù)兩年也明顯提升，2022年推出高端品牌會有更多認可，障礙也會少很多。”李雲飛說。
海洋網承擔的是比亞迪品牌年輕化的使命。作爲海洋系列第一(yī)款車(chē)型，海豚的目标客戶是90後乃至95後。
“做海豚的時候，我(wǒ)們挺痛苦的。”比亞迪海洋網銷售事業部總經理張卓說。他介紹稱，Z世代用戶有個共同頻(pín)道，爲了能與目标用戶實現有效溝通，海豚策劃傳播的團隊基本上是清一(yī)色的90後、95後，用自己的話(huà)說給自己同一(yī)頻(pín)道的人。海豚的傳播媒介也發生(shēng)了變化。由于海豚的客戶目前是95後或者90後寶媽爲主，女性占75%，因此京東、淘寶成爲觸達這些用戶的主要途徑。
“新勢力造車(chē)很大(dà)優勢在用戶黏性、用戶活躍度、用戶關系構建上，這是我(wǒ)們傳統主機廠比較稀缺的東西。”張卓說。爲此，海洋網也在探索新型渠道模式和銷售模式，渠道布局思路從原來的人找車(chē)變爲車(chē)找人，“人在哪，店(diàn)在哪”；海豚還是比亞迪第一(yī)款可以實現線上下(xià)單的車(chē)型。
總工(gōng)程師：變與不變
2020年下(xià)半年開(kāi)始，王傳福的身影開(kāi)始更多地出現在一(yī)線的銷售門店(diàn)。
把這位“技術狂人”從實驗室和車(chē)間吸引至門店(diàn)的理由隻有一(yī)個：比亞迪将有重磅新車(chē)上市，提前走訪經銷商(shāng)，将幫助團隊預測車(chē)上市後市場會有哪些反饋，是否要加大(dà)産能。
在一(yī)線的銷售門店(diàn)，王傳福有時待一(yī)個多小(xiǎo)時，聽(tīng)店(diàn)員(yuán)講講門店(diàn)情況，有哪些困難。王傳福對工(gōng)作人員(yuán)說，“我(wǒ)去(qù)解決不了多少問題，但是去(qù)了能打打氣。同時也能獲取更多直接、全面的市場信息，以便做出更好的判斷。”
今年55歲的王傳福是安徽蕪湖無爲縣人，他說自己是比亞迪的總工(gōng)程師，有60%~70%的時間在研究技術，剩下(xià)時間用在管理。
近幾年，楊冬生(shēng)感覺王傳福對消費(fèi)者、市場端的理解更全面了。而不變的，依然是王傳福對技術的執着。在比亞迪内部，有人用“20年如一(yī)日”形容王傳福對技術的專注程度：每日的工(gōng)作狀态都一(yī)樣，不分(fēn)晝夜地探究技術問題。
楊冬生(shēng)印象最深的是，有次一(yī)早起來被拉去(qù)開(kāi)會，王傳福說晚上夢見解決DM-i瓶頸的一(yī)個方案。後來這個方案真的成爲一(yī)個引子，啓發團隊做出了最終方案。
“這件事對我(wǒ)的影響非常大(dà)，作爲公司董事長，對技術、産品的追求，對方案的渴望，觸動我(wǒ)們工(gōng)程師拼盡全力發揮價值。”楊冬生(shēng)說。
2021年比亞迪邀請張朝陽拍了一(yī)個品牌推廣片，名字叫《張朝陽一(yī)天隻睡四個小(xiǎo)時》，員(yuán)工(gōng)有人開(kāi)玩笑說，王傳福睡的不比張朝陽多，可能有時候跟他一(yī)樣甚至比他更少。
王傳福的風格投射在比亞迪上，讓比亞迪形成了崇尚技術的工(gōng)程師文化。有不少受訪者表示這種風格與華爲有些類似。
研發上的投入，也體(tǐ)現了比亞迪的技術底色。“在比亞迪做技術感覺很幸福。”廉玉波說。
從公開(kāi)财報來看，比亞迪研發投入逐年上漲。2016年至2020年，比亞迪研發投入分(fēn)别是45.2億元、62.7億元、85.3億元、84.2億元、85.6億元，2021年上半年，其研發投入較去(qù)年同期增長了36.5%至44億元。
對于這場激烈空前的比賽，比亞迪仍在補充彈藥。2021年11月1日，比亞迪股份發布公告稱，公司将發行注冊資(zī)本中(zhōng)每股面值人民币1元的5000萬股新H股。每股配售股份的配售價276港元。如果所發行股份全部配售，預計所籌金額約138億港元，淨融資(zī)137.44億港元。對于融資(zī)的用途，比亞迪也在公告中(zhōng)給出了解釋。比亞迪表示，募資(zī)用途方面配售所得款項淨額拟作集團補充營運資(zī)金、償還帶息債務、研發投入以及一(yī)般企業用途。
“工(gōng)程師文化伴随我(wǒ)們走到現在，我(wǒ)們堅持技術爲王，創新爲本的發展理念不變；變化的是，核心價值觀從平等發展到競争，強調競争文化。”廉玉波告訴《中(zhōng)國企業家》。
不過眼下(xià)，王傳福要應對的是一(yī)個有點“凡爾賽”的煩惱：DM-i車(chē)型因交付期過長，超過4個月，造成大(dà)量用戶投訴，“我(wǒ)們壓力很大(dà)，也不斷地鞠躬檢讨，但更多是抓生(shēng)産，怎麽去(qù)挖産能每個環節，去(qù)做好交付。”王傳福說，“這幾年我(wǒ)們不斷努力，希望抓住這一(yī)輪變革期，打赢這一(yī)場戰争。”
